Die Unternehmensnachfolge gehört zu den anspruchsvollsten Phasen im Leben eines KMU. Sie ist emotional, strategisch, finanziell herausfordernd – und sie wird oft unterschätzt. Am KMU Fachforum 2026 zeigte André Egli, Partner und Verwaltungsrat bei Balmer‑Etienne AG, warum ein Drittel aller Nachfolgen scheitert und weshalb eine frühzeitige Planung über drei bis fünf Jahre entscheidend ist. Im anschliessenden Podiumsgespräch mit Adrian Renggli (Verkäufer) und Daniel Butcher (Käufer) wurde deutlich, wie unterschiedlich die Perspektiven sind – und wie wichtig es ist, sie im Prozess zusammenzuführen.
André Egli auf dem KMU Fachforum 2026 (Bild topsoft)
Die Nachfolgelandschaft verändert sich
14 Prozent der Schweizer KMU befinden sich aktuell in einem Nachfolgeprozess. Doch die klassische Familiennachfolge ist rückläufig: Statt früher rund 40 Prozent sind es heute nur noch etwa 25 Prozent. Management-Buyouts (MBO) und Verkäufe an Dritte haben deutlich zugenommen. Jede Form bringt eigene Herausforderungen mit sich:
- Familie: Emotionen, Gleichberechtigung, klare Regeln
- MBO: Befähigung der Mitarbeitenden, Rollenwechsel vom Arbeitnehmer zum Unternehmer
- Verkauf: Struktur, Rentabilität, Geheimhaltung
André Egli, Partner und Verwaltungsrat bei Balmer‑Etienne AG, formulierte es prägnant: «Die Übergeber und die Übernehmer sind in der Regel fachlich und emotional nicht am gleichen Ort.» Der Prozess muss beide Seiten an denselben Punkt bringen.
Familiennachfolge: Emotionen als kritischer Faktor
Bei familieninternen Übergaben steht der Familien-Frieden im Zentrum. Gleichbehandlung aller Kinder, klare Erbverträge und transparente Kommunikation sind entscheidend. Unklare Verantwortlichkeiten führen schnell zu Konflikten: «Die Zeitspanne vom Übergang z.B. vom Vater zur Tochter ist anspruchsvoll und muss klar definiert werden. Das emotionale Stresslevel kann gleich hoch sein wie bei einer Scheidung.»
Frühzeitige Einbindung der nächsten Generation erleichtert die Akzeptanz bei Mitarbeitenden und Kunden. Die Übergabe sollte schrittweise erfolgen – mit wachsender Verantwortung und klaren Rollen.
Management-Buyout: Vom Mitarbeiter zum Unternehmer
Ein MBO verlangt einen tiefen Rollenwechsel. Mitarbeitende müssen unternehmerisch denken, Verantwortung tragen und Risiken eingehen. Oft braucht es mehrere Personen, um die Rolle der bisherigen Inhaberschaft zu ersetzen: «Einen “Superman” mit jahrelanger Erfahrung muss meistens mit 2 oder 3 Personen ersetzt werden.»
Finanziell ist ein MBO nur tragbar, wenn der Kaufpreis innert rund vier bis sechs Jahren amortisiert werden kann. Die Suche nach geeigneten Nachfolgern ist anspruchsvoll und erfordert Vertrauen und Offenheit. Ob die Person passt, findet man oftmals mittels Assessments oder mit Persönlichkeitsanalysen heraus
Verkauf an Dritte: Struktur und Geheimhaltung
Für einen Verkauf braucht es eine starke zweite Führungsebene, klare Prozesse und gute Rentabilität. Der gesamte Verkaufsprozess muss vertraulich bleiben, um Unsicherheiten im Team und bei Kunden zu vermeiden. Erst wenn die Transaktion abgeschlossen ist, wird kommuniziert – etappenweise und gut vorbereitet.
Kommunikation als Erfolgsfaktor
André Egli betonte, dass Kommunikation nicht nur ein Begleitthema darstellt, sondern immer ein zentraler Erfolgsfaktor ist. Die Reihenfolge ist klar:
- Nachfolger
- Mitarbeitende
- Kunden
- Öffentlichkeit
Eine schrittweise Informationsweitergabe schafft Vertrauen, verhindert Gerüchte und kann auch viel Energie in der Organisation freisetzen. Besonders hilfreich ist es, wenn Nachfolger bereits im Unternehmen bekannt sind.
Das Podium: Zwei Geschichten, zwei Perspektiven
Im Podiumsgespräch wurde die Theorie greifbar. Adrian Renggli, der seinen Betrieb, die Jost Renggli AG, schrittweise verkauft, begann früh mit der Planung: «Du musst lange vorausplanen. Mir war es wichtig, das früh genug zu machen.» Er betonte, wie entscheidend es sei, dem Nachfolger eine gute Zukunft zu ermöglichen: «Du musst auch im Nachfolger etwas gönnen.»
Daniel Butcher, der zusammen mit einem Partner schrittweise Anteile an der Schärli Architekten AG erwirbt, schilderte die Sicht eines Käufers. Für ihn war der frühere Einstieg in die Geschäftsleitung prägender als die eigentliche Übernahme: Er konnte in die Rolle hineinwachsen, Verantwortung übernehmen und Vertrauen aufbauen. Beide betonten die Bedeutung des privaten Umfelds – Partnerinnen und Partner müssen den Prozess mittragen.
Der Prozess endet nicht mit der Vertragsunterzeichnung. Integration, Organisation, Strategieüberprüfung und eine Prüfung der Markenführung (Werte) können wichtig sein für den langfristigen Erfolg. Viele unterschätzen diese Phase – doch sie entscheidet darüber, ob die Nachfolge nachhaltig gelingt.
Fazit: Nachfolge braucht Zeit, Klarheit und Menschlichkeit
Das Schlussreferat zeigte eindrücklich, dass erfolgreiche Nachfolge weit mehr ist als ein juristischer oder finanzieller Vorgang. Sie ist ein Prozess, der:
- früh beginnt,
- klare Rollen schafft,
- Vertrauen aufbaut,
- Emotionen berücksichtigt,
- und die Perspektiven von Übergeber und Übernehmer zusammenführt.
Oder wie ein Podiumsgast sagte: «Das Ziel muss sein: Es muss Energie geben und nicht Energie nehmen.»
André Egli ist Partner und Verwaltungsrat bei Balmer‑Etienne AG, einer der führenden Schweizer Beratungsunternehmen für Treuhand, Prüfung und Beratung. Er begleitet seit vielen Jahren Unternehmer und Unternehmerinnen von KMU bei anspruchsvollen Nachfolgeprozessen, strategischen Übergängen und ganzheitlichen Fragestellungen.
KMU Fachforum - Erfahrung teilen und Zukunft gestalten
Dieses Referat hielt André Egli am KMU Fachforum 2026. Seit 2023 treffen sich im Spätsommer Vertreterinnen und Vertreter aus Schweizer KMU im idyllischen Heuboden, um sich zu aktuellen Themen auszutauschen, zu netzwerken und voneinander zu lernen. Die nächste Ausgabe findet am 26. August 2027 statt. Aktuelle Informationen zum KMU Fachforum finden Sie jederzeit auf www.kmu-fachforum.ch.