Es ist ein Szenario, das sich in vielen Unternehmen wiederholt. Das Projekt ist abgeschlossen, das Budget aufgebraucht, die Geschäftsleitung erleichtert. Das ERP läuft. Und drei Monate später? Die Mitarbeitenden pflegen ihre Listen weiterhin in Excel. Das neue System? Zu fremd. Zu kompliziert. Nicht ihr Ding.
Grafik Natalie Holloköi
Gekauft. Installiert. Ignoriert.
Was hier fehlt, ist kein besseres Handbuch und keine zusätzliche Schulung. Was fehlt, ist Akzeptanz, systematisch geprüft und begleitet, als eigenständige ICT Test-Disziplin. Von Anfang an, nicht als Anhang zum Projekt. Diese Lücke ist teuer. Nicht nur in Franken, sondern in Vertrauen, Motivation und verlorener Zeit. Die gute Nachricht: Sie ist schliessbar.
Zwei Projekte. Dasselbe Grundproblem.
Zwei Mandate im Schweizer Finanzsektor – beide lehrreich, beide auf ihre Art bezeichnend.
Bei einem Schweizer Finanzinstitut entstand folgende Situation mitten in einem laufenden Projekt: Der bisherige Testmanager war fachlich kompetent, aber er sprach die Sprache des Business nicht. Die Mitarbeitenden auf Business-Seite blockierten, stellten immer neue Punkte in Frage, und das Projekt kam nicht vom Fleck. Es gab kein Go für die Live-Setzung. Gesucht wurde jemand, der auf Augenhöhe mit dem Business reden kann. Jemand, der die Mitarbeitenden abholt, nicht überrollt.
Bei einem weiteren Finanzinstitut war die Ausgangslage anders, das Grundproblem aber ähnlich. Das Testing war auf verschiedene Bereiche verteilt. Jede Abteilung machte irgendwie etwas, ohne Standards, ohne einheitliche Prozesse, ohne Qualitäts-Governance. In den einzelnen Silos funktionierte es mehr oder weniger. Aus der End-to-End-Perspektive passte nichts zusammen.
In beiden Fällen war die technische Kompetenz vorhanden. Was fehlte, war ein gemeinsames Verständnis, für die Arbeitsweise, die Methodik und die Sprache des jeweils anderen. Business und IT verfolgen dieselben Ziele, gehen aber fundamental unterschiedliche Wege. Solange diese Unterschiede nicht anerkannt und überbrückt werden, entstehen Reibungsverluste, die kein Tool der Welt lösen kann.
Die Anamnese: Zuhören, bevor man handelt
Bevor in einem neuen Projekt irgendetwas verändert wird, braucht es ein Anamnesegespräch, ganz wie bei einer Ärztin, die zuerst versteht, bevor sie behandelt. Was hat bisher gut funktioniert, und warum? Was wurde vermisst? Wie wäre es ideal?
Dann beginnt die frühe Einbindung des Business in den Testprozess. Konkret heisst das: Sobald etwas fertig getestet ist, gibt es ein Meeting (Mini-Abnahme), maximal eine Stunde. Die Mitarbeitenden aus den Fachbereichen sehen das Ergebnis, können es selbst ausprobieren. Look and feel, nicht PowerPoint.
Das Feedback wird aufgenommen, mit dem Entwicklerteam besprochen. Was einfach umsetzbar ist, wird im laufenden Sprint angepasst. Was nicht der Anforderung entspricht, geht zurück zum, aber immer begleitet von einer Erläuterung. Nur diese Feedbackschlaufe können die Mitarbeitenden auf Business-Seite ein Gefühl für Machbarkeit und Aufwand entwickeln. Nur so entsteht gegenseitiges Verständnis für die Komplexität und Logik des jeweils anderen Bereichs.
Wichtig dabei ist die Dosierung der Veränderung: Nicht alles auf einmal. Ein konkreter Vorschlag, zwei Wochen Pilotierung nach dem neuen Ansatz, dann eine gemeinsame Retrospektive und gemeinsam entscheiden, wie es weitergeht. So werden die Mitarbeitenden schrittweise in die Verantwortung eingebunden, und das Business kann immer klarere Anforderungen an das System stellen.
Der Moment, in dem sich das Blatt wendet
Der Moment, in dem sich das Blatt zum Guten wendet, ist immer derselbe: wenn das Business anfängt, aktiv nachzufragen. Wann können wir diese Funktion sehen? Wann ist das nächste Meeting? Und dann, irgendwann: Es ist okay, wenn es noch Fehler hat.
Das ist der Wendepunkt.
Bei einem der Schweizer Finanzinstitut kam er, als das Business die wöchentliche Stunde nicht mehr als Aufwand, sondern als Investition betrachtete. Was sich veränderte:
- Missverständnisse wurden früh erkannt und korrigiert
- Die Distanz zwischen Business und Entwicklung verringerte sich spürbar
- Die Abnahmetests entwickelten sich von einem Engpass zur Routine
- Die Abnahmephase schrumpfte von drei Wochen auf vier Tage
Vier Tage statt drei Wochen. Nicht weil die Software besser geworden war. Sondern weil die Mitarbeitenden dahinter einander verstanden.
Was wirklich zählt: Vertrauen als Beschleuniger
Was immer wieder überrascht, ist die Dynamik, die durch wachsendes Vertrauen entsteht. Wenn Scheitern als Lernen wahrgenommen wird und nicht als Versagen, werden Mitarbeitende mutiger und offener für Neues.
Beim zweiten Finanzinstitut bedeutete das: präsent sein, zuhören, Stärken sichtbar machen. Denn die Zusammenarbeit zwischen IT und Business scheitert selten am Können, meist an sprachlichen Missverständnissen und unterschiedlichen Vorgehensweisen. Genau hier macht Coaching-Kompetenz den Unterschied: der Mensch im Mittelpunkt, nicht das Tool.
Die Verbesserungen kamen nicht durch eine neue Methode. Sie kamen durch eine veränderte Haltung.
Was ich anderen ICT Test-Verantwortlichen mitgeben möchte
Wenn Sie gerade vor einer ERP-Einführung stehen, ist mein wichtigster Rat:
- Binden Sie die Mitarbeitenden aus allen beteiligten Unternehmensbereichen früh ein – nicht nur wenn Anforderungen geschrieben werden, sondern sobald es etwas zu sehen und auszuprobieren gibt.
- Managen Sie die Erwartungshaltung – machen Sie klar, dass Fehler in dieser Phase willkommen sind. Je früher sie gefunden werden, desto besser für alle.
- Schaffen Sie ein sicheres Umfeld – Zuhören, paraphrasieren, verbalisieren. Bevor Sie handeln, verstehen Sie.
- Dosieren Sie klug – starten Sie mit einem konkreten Pilotansatz über zwei Wochen, holen Sie Feedback, passen Sie an. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess statt grossem Wurf.
- Seien Sie mutig – wenn Sie eine Idee haben, probieren Sie sie aus. Lernen Sie. Adaptieren Sie, bis es stimmt.
Akzeptanz ist kein Anhang zum Projekt – sie ist der Kern
Qualitätssicherung im ICT Testing-Bereich wird oft auf Fehlersuche reduziert. Aber echtes Testing endet nicht mit dem technischen Go-live. Es endet erst, wenn die Mitarbeitenden, die das System täglich nutzen, es auch wirklich nutzen wollen.
Akzeptanz ist keine weiche Grösse. Sie ist messbar in Durchlaufzeiten, in Fehlerquoten, in Freigabegeschwindigkeiten. Und sie ist gestaltbar, wenn man bereit ist, früh hinzusehen, zuzuhören und das Business als echten Partner zu behandeln.
Gekauft. Installiert. Genutzt. So sollte es klingen.
Die Autorin
Natalie Holloköi ist Beraterin und Coach mit den Schwerpunkten Qualität & ICT-Testing, Konfliktbegleitung und Rollenklärung. Sie hilft Teams dabei, Missverständnisse abzubauen und Zusammenarbeit zu stärken. Dafür verbindet sie Fachwissen mit Coaching-Ansätzen und schafft Klarheit, wo andere Komplexität sehen.
Der Beitrag erschien im topsoft Fachmagazin 26-2
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