Wirtschaftlichkeit im operativen Einkauf: Warum der Einkaufspreis zu kurz greift

Margenverbesserung durch Kostensenkung und operative Effizienz zählen laut dem Global Chief Procurement Officer (CPO) Survey 2025 von Deloitte zu den Top-Prioritäten von Einkaufsverantwortlichen. Gleichzeitig liegen laut dem BME-Benchmark "Top-Kennzahlen im Einkauf 2025" die durchschnittlichen internen Kosten je Bestellvorgang bei 121,75 Euro. Damit rücken neben dem reinen Einkaufspreis weitere Kostenfaktoren in den Vordergrund: Personal-, IT- und Prozesskosten, die mit der Erstellung, Freigabe, Übermittlung und Nachverfolgung einer Bestellung einhergehen. Im operativen Einkauf entscheidet sich Wirtschaftlichkeit daher nicht nur am Preis einer Bestellung, sondern im gesamten Ablauf – von Bedarfserfassung über Genehmigung und Bestellung bis hin zu Nachverfolgung und Systembetrieb.

Genau hier liegt ein verbreitetes Missverständnis. Wenn von Kostentreibern im operativen Einkauf die Rede ist, rückt häufig zuerst der Einkaufspreis in den Fokus. Tatsächlich wirken aber mindestens vier Kostenarten gleichzeitig: Die Ausgaben für den Bedarf selbst, der Aufwand des Einkaufsteams, die Zeit der Bedarfsträger und die Kosten der digitalen Prozesslandschaft. Wer nur eine dieser Grössen optimiert, erzielt oft keine echte Entlastung, sondern verlagert Kosten lediglich von einer Stelle zur anderen.

Die zugrunde liegende Logik ähnelt einer zu kurzen Decke: Zieht man sie über die Füsse, frieren die Schultern. Versucht ein Unternehmen, Ausgaben durch zusätzliche manuelle Kontrollen stärker zu begrenzen, steigen in der Regel Bearbeitungsaufwand und Durchlaufzeiten. Reduziert es Procurement-FTEs, ohne Self-Service und Regeln sauber zu automatisieren, verlagert sich Arbeit in die Fachbereiche. Wird die Benutzeroberfläche vereinfacht, ohne Vertrags- und Richtlinienlogik mitzudenken, nehmen fehlerhafte Bestellungen und Maverick Buying zu. Und wenn jede Prozesslücke mit einem zusätzlichen Tool geschlossen wird, wächst zwar die digitale Landschaft – aber nicht zwingend die Effizienz. Das Ergebnis sind Nullsummenoptimierungen, die in KPI-Berichten gut aussehen können, im Unternehmen jedoch keinen echten Kostenvorteil schaffen.

Besonders unterschätzt wird im operativen Einkauf die Zeit der Anfordernden. Bestellt wird schliesslich nicht nur im Einkauf, sondern auch in Entwicklung, Produktion, Labor, Marketing, HR oder Facility Management. Jede zusätzliche Suchminute, jede Rückfrage zur richtigen Warengruppe, jede Statusmail und jeder unstrukturierte Freitext bindet Fachkompetenz ausserhalb des eigentlichen Kernjobs. Gerade in wissensintensiven Unternehmen ist das kein Randthema. Wenn hochqualifizierte Mitarbeitende zu Beschaffungskoordinatoren auf Zeit werden, entstehen verdeckte Kosten, die in isolierten Einkaufskostenbetrachtungen oft unsichtbar bleiben.

Damit wird die Zeit der Bedarfsträger zu einem echten Steuerungsobjekt. Unternehmen, die operative Beschaffung wirtschaftlicher machen wollen, sollten daher nicht nur Einkaufsvolumen und Prozesskosten messen, sondern auch Suchdauer, Rückfragequote, Anteil informeller Beschaffungswege und die Zeit bis zur regelkonformen Bedarfserfassung. Erst dann stellt sich heraus, ob ein Prozess tatsächlich entlastet – oder nur Arbeit verschiebt.

Ein zentraler Kostentreiber ist fehlende Auffindbarkeit. Wenn Kataloge, Marktplätze, Lagerbestände, Rahmenverträge und bevorzugte Lieferanten nicht über einen gemeinsamen Einstiegspunkt zugänglich sind, beginnt der teure Teil des Prozesses schon vor der Bestellung: mit Suchen, Vergleichen, Nachfragen und Medienbrüchen. Freitextbestellungen per Mail oder Zuruf sind oftmals keine Ausnahmeanforderung, sondern das Symptom einer unzureichenden Auffindbarkeit vorverhandelter Bezugsquellen.

Der zweite Treiber ist unstrukturierter Freitext. Freitextbedarfe werden sich nicht komplett vermeiden lassen. Sie verursachen jedoch indirekt Kosten, wenn sie unvollständig oder ohne Bezug zu bestehenden Verträgen, Warengruppen und Lieferanten erfasst werden. Dann muss der Einkauf die Anforderung erst in eine verarbeitbare Form übersetzen. Der operative Einkauf bezahlt das mit zusätzlichem Bearbeitungsaufwand, die Fachbereiche mit Verzögerungen und längeren Wartezeiten bis zur Bedarfsdeckung.

Der dritte Treiber ist manuelle Policy-Arbeit. Auch sauber erfasste Bedarfe verursachen unnötigen Aufwand, wenn Budgetprüfungen, Lieferantenstatus, Warengruppenvorgaben, Genehmigungen oder Umwandlungsregeln manuell geprüft oder angestossen werden müssen. Solche Schritte sind nur dort sinnvoll, wo echte Ausnahmen bewertet werden müssen. Werden Freigaben jedoch auch im Standardfall von Menschen abgearbeitet, wächst mit jedem Vorgang ein Kostenblock, der sich über tausende Bestellungen kumuliert.

Der vierte Treiber liegt in der technischen Prozesslogik. Arbeiten Beschaffungslösungen mit veralteten, unvollständigen oder zeitversetzt synchronisierten Daten, steigen Fehlerquote, Korrekturbedarf und Ausnahmebearbeitung. Dann entstehen die Mehrkosten nicht im eigentlichen Einkaufsprozess, sondern dort, wo Oberfläche, Regelwerk und führendes ERP-System nicht sauber zusammenspielen und laufende Abstimmungen sowie Korrekturen Ressourcen binden.

Gerade deshalb ist Digitalisierung nicht automatisch gleichbedeutend mit Effizienz. Ein neues Tool kann helfen, Ausgaben besser zu steuern und Einkaufskanäle konsequenter zu nutzen, zugleich aber den Aufwand für Betrieb, Pflege und Abstimmung erhöhen. Ein stärker standardisierter Genehmigungsprozess kann den Einkauf entlasten, aber die Fachbereiche mit zusätzlicher Dateneingabe belasten. Und eine moderne Benutzeroberfläche löst noch kein einziges Strukturproblem, wenn Vertragslogiken, Stammdaten und Richtlinien im Hintergrund nicht konsistent greifen. Die entscheidende Frage lautet daher nicht, ob ein Prozess digital ist, sondern ob die Digitalisierung alle relevanten Kostenhebel zugleich beeinflusst.

Wer operative Beschaffung wirtschaftlicher machen will, muss deshalb einen Blick auf Ursache und Wirkung werfen. Gute Ergebnisse entstehen nicht aus Versprechen, sondern aus der "Physik" des Prozesses – also aus den Eigenschaften einer Lösung, die im Alltag über Mehraufwand oder Entlastung entscheiden.

Niedrigere Kosten entstehen nicht durch ein einzelnes Feature, sondern durch das Zusammenspiel mehrerer struktureller Voraussetzungen. Zum einen müssen vorverhandelte Beschaffungskanäle zentral auffindbar sein: Von Katalogen und Verträgen über interne Bestände bis zu bevorzugten Lieferanten und, wo sinnvoll, Marktplätzen. Erst wenn diese Quellen in einer einheitlichen Such- und Nutzerlogik zusammenlaufen, sinkt der Anteil unnötiger Freitextbestellungen. Zum anderen braucht es geführte Intake- und Bestellpfade, die Einkaufsrichtlinien direkt im Prozess durchsetzen, statt sie erst nachgelagert zu kontrollieren.

Hinzu kommt der Zugriff auf aktuelle ERP-Daten, damit Budgets, Lieferantenstatus, Kontierungen und Freigaben verlässlich geprüft werden können. Zudem sollte Künstliche Intelligenz dort unterstützen, wo sie Abläufe beschleunigen und Prozesse mit hohem Such-, Prüf- oder Klärungsaufwand spürbar entlasten kann – bei Suche, Freitextanreicherung, Dokumentenprüfung und Statuskommunikation.

Ist diese "Physik" vorhanden, verschiebt sich auch die Rolle des Einkaufs. Operative Einkaufsteams müssen weniger Zeit in Rückfragen, manuelle Prüfungen und Nachverfolgung investieren und können sich stärker auf Ausnahmefälle, Verhandlungen und strategische Fragestellungen konzentrieren. Gleichzeitig sinkt auch der Aufwand in den Fachbereichen, weil ihre Bedarfe schneller und regelkonformer erfasst und mit weniger Abstimmungsschleifen weiterverarbeitet werden. Genau darin liegt der wirtschaftliche Effekt moderner operativer Beschaffung: nicht in einer isolierten Kennzahl, sondern in der gleichzeitigen Entlastung mehrerer Kostenarten.

Der operative Einkauf wird in den kommenden Jahren weiter unter Druck stehen: Durch steigenden Kostendruck, wachsende Regulatorik, höhere Erwartungen an Self-Service und den Anspruch, Prozesse schneller und zugleich regelkonform abzuwickeln. Umso wichtiger ist es, Kostentreiber nicht isoliert, sondern im Zusammenspiel zu betrachten. Die entscheidende Frage lautet nicht: Wo können wir heute einen Kostenblock drücken? Sondern: Welche Kosten senken wir wirklich – und welche werden lediglich in andere Teile der Organisation, in zusätzliche Prozessschritte oder in die Systemlandschaft verlagert? Echte Effizienz entsteht erst dann, wenn Ausgaben, Prozessaufwand, Zeitbedarf der Anfordernden und die Kosten der digitalen Prozesslogik gemeinsam zurückgehen. Moderne Beschaffungsplattformen wie die von BeNeering, die Anfordernde schneller in passende Einkaufskanäle führen, Freitext strukturiert aufbereiten, Regeln direkt im Prozess anwenden und KI-Funktionen gezielt nutzen, unterstützen Unternehmen dabei, dieses Ziel zu erreichen.

 

BeNeering ist Anbieter KI-gestützter Lösungen für die indirekte Beschaffung. Die Digital Procurement Platform entsteht in enger Co-Innovation mit globalen Unternehmen und vereint Best Practices mit modernster Technologie. Bereits seit 2018 setzt BeNeering konsequent auf Künstliche Intelligenz, um Beschaffungsprozesse zu automatisieren und Effizienz auf ein neues Niveau zu heben. www.beneering.com