Wir staunen über China. Wir kritisieren China. Und übersehen dabei konsequent, was wir von der dahinterliegenden Systemlogik lernen könnten. Denn genau die Linse, durch die wir China betrachten, ist dieselbe, mit der wir auch unsere eigenen Organisationen systematisch falsch lesen.
Symbolbild von Zhang Kaiyv via Pexels
Im topsoft Fachmagazin bin ich über einen Artikel von Andy Baldauf gestolpert. Seine These: Der Westen schaut auf China und sieht vor allem das, was er kennt. Hierarchie, Kontrolle, Konsens. Ein vertrautes Raster. Ein bequemes Raster. Und genau deshalb ein gefährliches.
Denn was wir dabei übersehen, ist nicht nur Tempo, sondern die zugrunde liegende Entscheidungsarchitektur: Systemisches Denken, kompromisslose Umsetzung – und eine Geschwindigkeit, die nicht aus Hektik entsteht, sondern aus Klarheit.
Ich erinnere mich gut: Eine Freundin, damals im Maschinenbau tätig, hatte für Messen eine klare Ansage, sobald ein Chinese am Stand auftauchte: Abwimmeln. Mit Kamera? Wegscheuchen. Das Narrativ war klar: Die kommen, um zu kopieren. Und ja, wahrscheinlich stimmte das auch. Natürlich würden sie vom deutschen Maschinenbau – dem Besten – kopieren.
Aber während wir uns in dieser Überzeugung eingerichtet haben, hat China längst etwas anderes getan: Sich weiterentwickelt. Und uns dabei überholt.
Nicht mehr in der Theorie sondern auf der Strasse. Das Auto, das mich überholt, kommt mit seinen drei Buchstaben nicht mehr aus dem Freistaat Bayern. Es beginnt zwar noch mit B, endet allerdings mit YD – und verbreitet sich schneller, als mein patriotisches Herz es verkraftet.
Dasselbe Muster, eine Etage tiefer: In unseren Organisationen
Was mich daran trifft: Dieses Muster ist mir nicht fremd. Ich sehe es täglich. Wir glauben, wir analysieren – in Wahrheit validieren wir oft nur unsere eigenen Annahmen.
Wir diskutieren Projekte, bauen aber keine Systeme, die gute Entscheidungen zuverlässig ermöglichen. Wir werden besser darin, wenig anzuecken, statt darin, besser zu werden.
Wir treffen Entscheidungen, die sozial verträglich sind, aber strategisch schwach. Wir optimieren auf Zustimmung, statt auf Wirkung. Und genau hier liegt der Denkfehler: Der Unterschied liegt nicht im Mindset, sondern in der Architektur. Wer entscheidet? Auf welcher Basis? Und wie schnell wirkt Feedback zurück ins System?
Wir befriedigen Stakeholder und vernachlässigen dabei die eigene Wettbewerbsfähigkeit. Und ja, das zeigt sich auch dort, wo es richtig weh tut: ein deutsches Gesundheitswesen, das politischen getriebene Entscheidungen ohne Rückkopplung an die operative Realität trifft.
Umgesetzt auf Kosten der Mitarbeitenden. Der Druck wird einfach nach unten weitergegeben – an die, die liefern müssen.
Das ist kein Versagen einzelner Menschen. Das ist ein Systemversagen. Eines, das durch eine vertraute Linse unsichtbar bleibt – und uns immer wieder dazu verleitet, auf dasselbe Pferd zu setzen, in der irrationalen Hoffnung, es laufe diesmal schneller.
Realität schlägt Struktur, wenn man sie lässt
Baldauf brachte es für mich auf den Punkt: In China entscheidet nicht das Gremium, sondern der Markt. Feedback ist unmittelbar. Selektion kompromisslos. Was nicht trägt, verschwindet. Das klingt hart, ist aber im Kern radikale Klarheit. Man schaut auf die Realität, die bereitwillig offenlegt, was ist – und nicht auf das, was man sehen möchte.
Ich habe das einmal sehr direkt erlebt. Vor einigen Jahren coachte ich eine Chinesin. Sie fragte mich nach jedem Coaching, ob sie das gut gemacht habe. Meine Versuche, ihr zu erklären, dass es nicht ums «gut machen» geht, scheiterten gnadenlos.
Also führte ich am Ende eine strukturierte Feedbackrunde ein – und öffnete damit etwas, das ich nicht erwartet hatte. Sie wollte Feedback nicht nur empfangen, sondern auch geben. Und Ihre Worte waren erfrischend ehrlich. Kein Drumherum. Keine Absicherung. Kein «ich meine das jetzt nicht böse». Einfach was sie beobachtet hatte. Was ihr geholfen hatte. Und was nicht.
Es war eines der direktesten Feedbacks, das ich je bekommen habe – und eines der hilfreichsten zugleich.
Was dabei kulturell entscheidend ist: Für sie war Feedback kein Risiko, sondern Teil eines Systems, das Verbesserung beschleunigt. Sie bedankte sich, wenn ich ihr sagte, welche Momente auf mich schwierig wirkten – und gab mir ihre Rückmeldung mit einer Haltung zurück, die ich nie vergessen werde: Als würde sie etwas Wertvolles überreichen, über das sie lange nachgedacht hat. Voller Sorgfalt. Ohne Absicherung.
Ich vermute, dass sie kein Training besucht hatte, in dem sie gelernt hat, Feedback als Geschenk anzusehen (zugegebenermassen einer meiner Standardsätze im Feedbacktraining). Das war eine Grundhaltung.
Verbesserung als Information – und nicht als Urteil.
Genau das fehlt in den meisten westlichen Teams: Nicht die Technik oder das «Wie», sondern die Haltung dahinter.
In westlichen Organisationen funktioniert das anders. Harmonie wird mit Gesundheit verwechselt. Ein Team ohne offene Konflikte gilt als gut funktionierend – dabei hat es aus meiner Erfahrung eher resigniert, aufgehört, ehrlich zu sein oder, oder ist ideenlos geworden.
Themen, die unbequem sind, wandern in den Flur. In die Kaffeeecke. Ins Einzelgespräch. Und in die Stille, die in der Kündigung oder im Jobwechsel endet.
Fehlgeleitete Teamdynamik kostet: Fluktuation. Verpasste Marktchancen. In die Länge gezogene Projekte. Und Talente, die innerlich kündigen, bevor sie offiziell gehen.
Reale Kosten, die selten auf einer Rechnung auftauchen – weil das wiederum unbequem wäre.
Was ist eigentlich Erfolg?
Ein Coaching, das ich nicht vergessen werde: Ein Talent aus der Automobilindustrie stand vor einer strategisch wichtigen Entscheidung, einen langfristigen Vertrag mit einem Zulieferer zu beenden.
Die Entscheidung wäre richtig gewesen. Sie wurde allerdings nicht getroffen. Nicht weil die Analyse falsch war – sondern weil sie der eigenen Karriere geschadet hätte.
Der Erfolg des Individuums war nicht an den Erfolg des Systems gekoppelt. Und genau deshalb wurde die falsche Entscheidung getroffen. Das Fatale daran ist nicht der Einzelfall, sondern dass dies in vielen Organisationen die Regel ist – ohne dass es jemand ausspricht.
Hier liegt die eigentliche Frage, die sich Organisationen stellen müssen: Wie kann das Ziel der Organisation nicht auch zum Ziel des Mitarbeitenden sein? Wenn diese Frage nicht gestellt und ehrlich beantwortet wird, optimiert jeder für sich.
In vielen chinesischen Organisationen stelle ich mir vor, dass diese Frage anders gestellt wird. Nicht weil es dort keine Eigeninteressen gibt, sondern weil Systeme stärker auf kollektive Wirkung ausgerichtet sind.
Der Erfolg des Einzelnen, der das Kollektiv schwächt, gilt nicht als Erfolg. Das ist keine Unternehmensregel. Das ist eine kulturelle Grundüberzeugung – tief verankert in einer Tradition, in der der Einzelne immer Teil eines grösseren Ganzen ist.
Und sie erklärt, warum langfristiges Denken dort kein Appell ist, sondern Normalzustand. Während westliche Märkte im Takt von Quartalszahlen und Karriereschritten denken, plant China in Jahrzehnten. Das ist kein Zufall. Das ist Kultur.
Karriere statt Wirkung. Zustimmung statt Wahrheit. Kurzfristige Befriedigung statt langfristiges Interesse. Das ist kein Charakterproblem. Das ist ein Strukturproblem, das wir als solches benennen müssen.
Vor Kurzem habe ich ein Projekt abgelehnt. Nicht, weil es uninteressant war, sondern weil ich gesehen habe, dass mein Beitrag nicht den Effekt haben würde, den er haben könnte.
Als Unternehmerin hiess das für mich: Umsatz ablehnen. Unternehmerisch dumm? Möglich. Für mich allerdings eine Frage der Haltung: Langfristige Wirkung über kurzfristigen Gewinn.
Ein fairer Einwurf ist: Schön, dass du dir das leisten kannst. Meine Rückmeldung: Weit gefehlt. Ich kann es mir allerdings noch weniger leisten, so zu tun, als würde ich Veränderung bringen – und dabei die gleiche Suppe servieren wie alle anderen.
Was China vormacht: aus Erfolgen lernen, den Nutzen des Einzelnen nicht über den des Ganzen stellen, Realität ernster nehmen als die eigene Überzeugung. Aus meiner Sicht genau das, was westliche Organisationen dringend bräuchten.
Wenn ich mich das als Unternehmerin, als Entscheiderin, nicht traue – wie sollen das Führungskräfte tun, denen die Firma nicht gehört? Es ist aus meiner Sicht zudem das, was meine Kunden an mir schätzen: Ich verkaufe nicht. Ich ziehe mich zurück, wenn ich nicht überzeugt bin, dass es einen Mehrwert bringt.
Wahrscheinlich nicht der schnellste Weg zum Erfolg. Aber der, der langfristig ist. (Inshallah!)
Die Linse wechseln, bevor es zu spät ist
Was müsste sich unter diesem Gesichtspunkt ändern? Keine Teambuilding-Events, keine Pulsbefragungen, keine Führungskräfteprogramme.
Drei unbequeme Fragen, die Organisationen sich stellen sollten:
- Sind die Ziele der Organisation und die Ziele der Mitarbeitenden tatsächlich in Einklang – oder reden wir nur darüber?
- Werden Entscheidungen nach Wirkung bewertet – oder nach sozialer Verträglichkeit?
- Was würden wir anders tun, wenn Karriere keine Rolle spielen dürfte?
Nicht als philosophische Übung, sondern als Fragen, die über Wettbewerbsfähigkeit entscheiden.
Für die Diagnose solcher Dynamiken nutze ich die Klarheits-Linse. Ein Werkzeug, das Denkfehler aufdeckt, blinde Flecken sichtbar macht und Perspektiven einbringt, die wir sonst nicht sehen.
Mehr dazu unter: Methoden l Teams
Was China uns wirklich lehrt
China ist kein One-Hit-Wonder, dass plötzlich in unseren Ohren hängen bleibt. Es hat zugehört, gelernt, skaliert, verbessert – und dabei nie aufgehört, die Realität ernster zu nehmen als die eigene Überzeugung.
Nicht die Technologie ist die Lektion. Nicht die Staatsförderung. Sondern die Bereitschaft, langfristig zu denken, wenn alle anderen kurzfristig optimieren. Und die Fähigkeit, das Kollektiv als Massstab zu nehmen – statt die Karriere des Einzelnen.
Das Auto, das uns überholt, wurde gebaut, weil die Lorbeeren des Erfolgs die Konkurrenz behäbig und arrogant gemacht haben. Weil Teams aufgehört haben, Dinge zu hinterfragen. Weil Entscheidungen getroffen wurden, die der Karriere halfen - und nicht dem Unternehmensziel.
Das ist keine chinesische Geschichte. Das ist eine, die gerade in vielen westlichen Organisationen geschrieben wird. Leise. Ohne dass es jemand auf der Rechnung sieht.
Die Frage ist nicht, ob wir das ändern wollen. Die Frage ist, ob wir den Mut haben, hinzusehen. Wirklich hinzusehen.
Die Autorin
Melissa Schlimm ist Personalentwicklerin und Buchautorin. Sie sieht es als Chance, Talent und Können zum Wohle der Organisation und deren Mitarbeitenden sichtbar zu machen – nichts dem Zufall zu überlassen. Dank internationaler und interkultureller Erfahrung fördert sie Potenziale und stärkt Individuen sowie Teams in Kommunikation und Zusammenarbeit. Lediglich ihr Name ist dabei nicht Teil ihres Programms. Denn wo Schlimm drauf steht, kommt meist Gutes bei raus. www.ameliorate.ch