Mit Enterprise Service Management in die digitale Zukunft

Die Zukunft ist digital und damit auch die Art und Weise, wie wir unser Business Modell ausgestalten und unsere Betriebsprozesse ausrichten müssen. «Software is eating the world, in all sectors. In the future every company will become a software company» sagte vor mehr als 10 Jahren die Silicon-Valley-Grösse Marc Andreessen. Jedes Unternehmen ist in Zukunft ein Softwareunternehmen. Es gibt praktisch keine Produkte mehr, mit welchen nicht auch noch ein Service verknüpft wird. Dadurch wird jedes Unternehmen zu einem Dienstleister und Service-Unternehmen. Enterprise Service Management wird damit für all diese Unternehmen eine kritische Management-Disziplin.
 
 
Symbolbild Startae Team via Unsplash
 
 
Mit der Digitalisierung wird es produkt- und projektfokussierten Unternehmen ermöglicht, eine stärkere Kundenbindung zu etablieren. Mittels Big Data, Advanced Analytics, digitalem Lifecycle Management und vor allem dem Internet-of-Things (IoT) ist man nahe am Produkt – und damit auch nahe am Kunden. Service ist nun viel mehr als bloss ein Reparaturdienst, der Service ermöglicht es, die Kunden laufend mit neuen Dienstleistungen zu versorgen und damit stärker ans Unternehmen zu binden. Eine über den Verkaufsprozess hinausgehende Kundenbindung wird Realität.
 
 

Enterprise Service Management muss zur strategischen Fähigkeit eines jeden Unternehmens werden

Die IT hat es in den letzten 25 Jahren mit IT-Service Management vorgelebt. Die Leistungen der IT-Organisation sind für Aussenstehende nicht immer so leicht nachvollziehbar, da diese oft viel zu technisch ausgeprägt sind. Viel wichtiger ist die mit den Leistungen zu erzielende Wirkung, den Mehrwert für seine Kunden. Deshalb werden die technischen und organisatorischen Leistungen der IT in IT-Services gebündelt, in einem IT-Service Katalog angeboten, dokumentiert mit einem Qualitäts- und Wirkungsversprechen. Wichtig dabei ist, dass man sich immer an den Erwartungen der Kunden ausrichtet, denn nur so kann man intern in der IT die richtigen Weichen und Prioritäten setzen.
 
Die IT ist jedoch nicht allein, wenn es darum geht, Dienstleistungen anderen Business-Einheiten oder gar den Endkunden anzubieten. Solche «Shared Services»-Organisationen gibt es in den meisten Unternehmen zuhauf. Beispielsweise beim HR, der Logistik oder der Finanzabteilung hat es Service-Bereiche, welche Dienstleistungen für das gesamte Unternehmen erbringen. Man denke bloss an das Onboarding neuer Mitarbeiter: hier kommen Aktivitäten nicht bloss beim HR (Vertragswesen, Spesen), sondern auch bei der Logistik (wo hat er seinen Arbeitsplatz, was braucht er dort für eine Einrichtung), bei der IT (was braucht er an Arbeitsplatzinfrastruktur und Zugriffen auf IT-Services) oder auch bei der Finanzabteilung und vielen Einheiten mehr. 
 
Aber viele dieser Abteilungen arbeiten noch zu oft auf Zuruf, mit Formularen oder per E-Mail und haben fragmentierte und wenig dokumentierte Arbeitsabläufe. So wird es sehr schwierig, den Status von Anfragen zu überblicken oder einzugreifen, bevor solche Dienstleistungen aus dem Ruder laufen. Hier könnten diese Organisationen viel von der IT und der dort angewendeten IT-Service Management Praktiken und Service Prinzipien lernen.
 
Wenn nun digitale Services zu einem neuen Geschäftsmodell für das Unternehmen werden, muss man die notwendigen Fähigkeiten dazu auch an der Front aufbauen. Interaktiv mit den Kunden zu sein, heisst auf seine Bedürfnisse einzugehen, proaktiv zu agieren und vor allem verlässliche, sichere und qualitativ hochstehende Informationen bereitzustellen und Dienstleistungen zu erbringen, welche über eine Lieferkette quer durch das ganze Unternehmen erbracht werden müssen.
 
Nicht nur das Unternehmen als Ganzes wird zu einem Service-Unternehmen – jede Organisationeinheit liefert seinen Anteil am Service. Die Service Value Chain ist eine gut aufeinander abgestimmte Kette von Teilservices, welche von den verschiedenen Organisationseinheiten erbracht werden. Es kommt zudem immer mehr vor, dass gewisse Teilservices nicht mehr selbst im Unternehmen erbracht, sondern extern zugekauft werden.
 
Auch hier leben es die IT-Organisationen derzeit wieder vor. Cloud-Entwicklungsplattformen und Cloud-Infrastrukturen werden als externe Services eingekauft und bilden die Grundlage zur Bildung einer neuen Applikations-Plattform. Diese sind völlig losgelöst von internen Hardware- und Infrastrukturkomponenten und ermöglichen, dynamisch nach aktuellen Bedürfnissen IT-Services anzupassen und bereitzustellen. Es entsteht ein regelrechtes Service-Ökosystem mit komplexen Wertströmen, die sich über interne und externe Organisationsgrenzen hinweg erstrecken.  
 
Das wichtigste Instrument zur Kommunikation zwischen den einzelnen internen und externen Service-Organisationen ist ein transparenter Service Katalog, woraus klar ersichtlich wird, wer welche Teilservices zu einem ganzheitlichen Service beiträgt und wer für die Integration verantwortlich ist. Zudem braucht es ein agiles Kundenverständnis, um auf Anforderungen angemessen reagieren zu können.
 

Prinzipien des Enterprise Service Managements

Das Rad muss nicht neu erfunden werden – Unternehmen können von den Best Practice Ansätzen ihrer IT-Organisation profitieren. Das international anerkannte Best Practice Framework ITIL und seine ITSM-Prinzipien bilden hier eine gute Ausgangslage, um das Enterprise Service Management-Mindset zu festigen. 
 
Wenn das Unternehmen nun in eine digitale Zukunft schreitet und in einer andauernden Service-Beziehung zum Kunden steht, muss es lernen, Kunden-Anfragen professionell zu beantworten. Sie müssen Hilfestellungen bieten, Informationen bereitstellen, Service-Anfragen bearbeiten oder auch Änderungen an bestehenden Services koordinieren und kommunizieren. Der Kunde nimmt die Services in Anspruch und lässt sich nur noch über ein nachhaltiges Kundenerlebnis über längere Zeit bei der Stange halten. Mit der erlebten Qualität wird das Unternehmen direkt im Kundenkontakt sichtbarer – aber entsprechend auch verletzbarer. Die Qualität steckt nun nicht mehr im Projekt oder Produkt, sondern im direkten Service-Erlebnis.
 
Enterprise Service Management im Unternehmen einzuführen, sollte nicht als IT-Projekt umgesetzt werden, nur weil dort bereits ein ITSM-Tool im Einsatz ist. Jede Unternehmenseinheit hat seine Eigenheiten und sollten auch berücksichtigt werden können. Enterprise Service Management ist ein Betriebskonzept, welches nachweisbar seinen Mehrwert für das Unternehmen liefern muss.
 
Bei der Planung und Umsetzung von ESM sollten in allen Unternehmenseinheiten folgende neun Prinzipien berücksichtigt werden:
 
  1. Fokussierung auf den Mehrwert: Der Service muss einen Mehrwert bringen, und zwar in den Augen des Service-Nehmers. Was dieser Mehrwert konkret ist, muss bei allen Mitarbeitern in der Service-Einheit verstanden werden – ansonsten ist der Service eine reine Verschwendung.
  2. Experimentelles Design: Der Kunde will nicht bloss einen finanziellen Vorteil – seine Art der Interaktion mit dem Service wird neue Facetten aufzeigen, welche die Möglichkeit bieten, ihn immer wieder zu verblüffen. Diese Erfahrungen müssen in die Service Gestaltung einfliessen.
  3. Starte vom aktuellen Standort aus: Vieles geschieht heute bereits, ohne dass man sich dessen bewusst ist. Daher sollte man es tunlichst vermeiden, von Grund auf neu zu starten. Es muss auf bestehenden Erfahrungen aufgebaut werden können, Services werden so weiterentwickelt.
  4. Ganzheitliche Zusammenarbeit: Die Auswirkungen des veränderten Service können viel grösser sein, als im ersten Moment gedacht – und dann können die Reaktionen entsprechend unterschiedlich ausfallen. Es gilt, den gesamten Service immer im Auge zu behalten, wenn es darum geht, lokale Optimierungen an Prozessen oder Werkzeugen vorzunehmen.
  5. Schritt um Schritt zum Ziel: Es ist wichtig, mit einem agilen Mindset ans Werk zu gehen. Die Vision mag zwar gross und noch weit weg sein. Aber das Ziel ist nicht immer auf direktem Weg zu erreichen. Zudem sind solche Veränderungsprojekte langfristige Vorhaben und die Anforderungen können sich laufend ändern.
  6. Beobachten am Service-Erbringungs-Punkt: Die Erkenntnisse der Service-Erbringung sollen nicht bloss aus Berichten kommen, die Reaktionen der Kunden sollen von den Service-Verantwortlichen am Ort des Geschehens aus erster Hand aufgenommen werden. Verbesserungspotenziale können so erkannt und in die Weiterentwicklung der Services gesteckt werden.
  7. Transparenz ist eine Grundhaltung: Offen und ehrlich sein bei Schwierigkeiten und Stolpersteinen sind eine Grundhaltung. Es braucht kein Finger-Pointing – viel eher ein «Failure friendly»-Umfeld, das Fehler toleriert und wo die Mitarbeitenden aus den Erfahrungen lernen können. Nur wer gegenüber Kunden und Service-Provider transparent ist, kann eine vertrauensvolle Zusammenarbeit aufbauen.
  8. Teamwork: Service-Arbeit ist Teamwork. Silos müssen aufgebrochen werden, denn nur in der Zusammenarbeit können Mehrwerte geschaffen werden.
  9. KISS – Keep it simple, stupid: Enterprise Service Management ist gesunder Menschenverstand. Daher darf ein solches Projekt nicht konstruiert wirken oder überladen werden. Nach den agilen Projekt Management Prinzipien orientiert man sich idealerweise an einfachen und verständlichen User-Stories.
 
Weil Service-Leistungen letztlich eine Kumulierung von Einzelleistungen in den verschiedenen Organisations-Einheiten bedeutet, bietet ESM die grossartige Chance, Silo-Strukturen aufzubrechen und besser miteinander zusammenzuarbeiten. Man sieht sich direkt als wertschöpfendes Mitglied in der Service-Kette, welche zum Erfolg des digitalen Unternehmens beitragen. 
 
Dabei geht es nicht darum, wie clever und smart die IT-Lösung ist, sondern wie die verschiedenen Einheiten des Unternehmens eingebunden werden können.
 
 

Fazit

Ein Unternehmen mag zwar innovative digitale Geschäftsprozesse entwickeln. Wenn es aber nicht schafft, Enterprise Service Management-Fähigkeiten dazu aufzubauen, wird die Innovation im Tagesgeschäft entzaubert und das Unternehmen an Wettbewerbsfähigkeit verlieren. 
 
 

Der Autor

Martin Andenmatten ist Managing Director der Glenfis AG, begeisteter Service Management sowie Governance Experte. Er verfügt zudem über ausgewiesene Kompetenzen in den Bereichen SIAM, Cyber & Information Security, Datenschutzd und Business Relationship Management.
 
 

Der Beitrag erschien im topsoft Fachmagazin 22-1

 

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