Die Arbeitswelten wandeln sich. Von New Normal über Next Normal zum Future Normal. Doch was heisst das für die Unternehmen?
Es sind interessante Zeiten, in denen wir uns befinden – die Arbeitswelten sind im Umbruch. Es mangelt uns dabei weder an Technologien noch Systemen oder Lösungen für eine hybride Arbeitswelt. Kontinuierlich werden neue Tools entwickelt, bestehende verbessert oder ganze Tool-Landschaften konsolidiert, um die Zusammenarbeit zu vereinfachen – so die Theorie und das Marketingversprechen der Hersteller.
Die Praxis zeigt: Vielen Unternehmen fehlt immer noch die passende Infrastruktur - oder das Wissen, die bestehende Infrastruktur richtig einzusetzen, also eine einheitliche Basis im Arbeitsalltag. Man hat häufig den Eindruck, dass vieles einfach so passiert, sehr zufällig und ohne Reflektion. Das Ergebnis: Unsicherheit, aufwendige Prozesse, Informationschaos, Zeit- und Geldverlust und eine Unzufriedenheit welche sich durch die Organisation zieht und die Mitarbeitenden verunsichert.
Scribble Hybride Arbeitswelten (Ralph Gloor)
Physisch im Büro = produktiver?
Nehmen wir ein einfaches Beispiel: Haben es die Mitarbeitenden im Büro wirklich einfacher, weil die Kolleginnen und Kollegen vor Ort gefühlt greifbarer sind? Schafft physische Nähe eine höhere Produktivität? Wie sieht es mit der psychologischen Sicherheit aus? Ist es effizienter, im Vorbeigehen oder an der Kaffeemaschine Dinge zu klären oder neue Aufgaben zu verteilen? Werden auch ohne spontane und informelle Treffpunkte Begegnungen stattfinden, wo Ideen diskutiert und Probleme angesprochen werden sowie Innovationen entstehen können?
Darauf gibt es keine einfache Antwort, oder einen Blueprint, den man in die Organisation übertragen kann. Hybride Arbeitswelten mit flexiblen Arbeitszeiten und -orten erfordern einen bewussten Wandel in der Art der Zusammenarbeit, der Führung und Kommunikation. Die typischen Herausforderungen liegen dabei auf technischen, kulturellen und strukturellen Herausforderungen.
Wie kann eine Organisation diese Herausforderungen adressieren? Was ist nötig, um in einer hybriden Struktur Zusammenarbeit zu ermöglichen und unterstützen? Was ist wichtig? Gibt es dafür Tools? Sind Investitionen notwendig? (Spoiler Alert: Nicht unbedingt, wahrscheinlich sind die Tools dazu schon vorhanden, nur werden sie nicht optimal genutzt). Eine Standortbestimmung mit ein paar einfachen Fragen kann helfen, achtsam und nachhaltig wichtige Impulse zu setzen – ohne die Organisation zu überfordern.
Folgende Fragen helfen bei der Reflexion und verschaffen einen ersten Überblick:
Wie steht es um die psychologische Sicherheit und das Vertrauen in der Zusammenarbeit?
In einer Atmosphäre der psychologischen Sicherheit ist es möglich, Fragen zu stellen, neugierig zu sein, Fehler zuzugeben, Informationen zu teilen oder Position gegen einen Vorschlag zu beziehen. Es ist möglich, zu experimentieren und Dinge auszuprobieren. Es wird akzeptiert, dass manche Experimente scheitern können; das wird nicht als Versagen eines Menschen gesehen, sondern als Lernfortschritt. Es gibt eine Vertrauensbasis. Eine Frage kann Austausch und Nachdenken anregen. Ein Fehler kann zum Lernen beitragen und dessen Aufdeckung weitere Fehler verhindern helfen. Alle werden gehört und alle haben alle nötigen Informationen zur Verfügung, um wirksam arbeiten zu können. Werden dabei die Talente und das vorhandene Wissen in der Organisation genutzt?
Gerade der Wunsch nach Agilität setzt psychologische Sicherheit voraus.
Menschen in die Lage versetzen, Gespräche zu führen, in denen Fragen offen und ehrlich gestellt und beantwortet werden können, um gegenseitiges Verständnis zu schaffen
Was haben die Beteiligten für ein Verständnis von Transparenz und Kollaboration?
In der Regel gilt: Je grösser ein Unternehmen, desto mehr Informationen und Kommunikationen sind zu verarbeiten – und desto schwieriger ist es, den Überblick zu behalten.
So herrscht in einem Team vielleicht noch Transparenz. Geht es jedoch über das eigene Team hinaus, stösst man häufig auf Silos, in denen gearbeitet und kommuniziert wird, ohne dass eine Kommunikation ausserhalb stattfinden kann. Laut McKinsey verbringen durchschnittliche Mitarbeitende 20 % jeder Arbeitswoche damit, Informationen aus nicht miteinander integrierbaren Tools und Datentöpfen (E-Mail, ERPs, Fileablage etc.) zu sammeln, um ihren Job erledigen zu können.
Alle Informationen weitergeben, welche die Empfängerin wünscht oder braucht, und nicht nur die Informationen, welche die Senderin bereit ist zu geben
Welche Tools stehen uns zur Verfügung und wie werden sie genutzt?
Was steht intern bereits zur Verfügung? Nutzen wir das Tool so es wie es der Hersteller angedacht hat? Kennen die Mitarbeiter das Tool und können es entsprechend bedienen? So findet man heute zwar überall Intranets, welche als Wissensgefäss dienen sollten, doch für die Pflege, Schulung und aktive Nutzung werden keine Ressourcen bereitgestellt. Oder auch das Dossier, das vor Ort beim Kundengespräch auf dem Firmen-Tablet nicht zur Verfügung steht, sodass Mitarbeiter papierene Schattendossiers anlegen – was zum Medienbruch führt und auch Auswirkungen auf die Datenqualität haben kann.
Menschen und ihre Fähigkeiten, ihr Wissen und ihre Ideen sichtbar und für alle Mitarbeiterinnen zugänglich machen.
Welche Regeln haben wir uns selbst auferlegt im Umgang mit den Informationen und den vorhandenen Tools?
Zwischen verschiedenen Teams und Bereichen (Silos) können auch die besten Collaboration-Lösungen irgendwann kaum noch einen Wissens- oder Informationsaustausch ermöglichen. Wenn zum Beispiel detailverliebte Administratoren, inspiriert von veralteten IT-Richtlinien, in mühevoller Detailarbeit Nutzungsrechte an Informationsfragmente vergeben, sodass die Informationen nutzlos werden – ohne dass sie sich dessen bewusst sind. Die oft über Jahre wachsenden Herausforderungen sind meist nicht technischer, sondern kultureller und struktureller Art.
Beseitigung aller Hindernisse, die den Zugang zu Informationen erschweren, welche für die Arbeit nötig sind.
Am Ende steht sicher keine Neuerfindung von Organisationen im Raum. Es geht um Transparenz, Vertrauen, psychologische Sicherheit und die situative Anpassung an das Neue, sowie darum, das Vorhandene richtig zu nutzen.
Es geht um Themen und Fragen, mit denen sich Führungskräfte und Geschäftsleitungen regelmässig auseinandersetzen müssen. Die gewonnene Klarheit und Erkenntnisse helfen, aktiv zu bleiben und der Organisation, sich selbst authentisch weiterzuentwickeln.
Wer die Vielfalt an (neuen und bestehenden) Möglichkeiten in seiner Organisation kennt, kann damit aktiv auf Veränderungen reagieren und muss sich nicht von diesen treiben lassen. Auch ich bin mit den neuen Anforderungen, die uns seit zwei Jahren begleiten, gewachsen und blicke selbstbewusst auf das aktuelle Jahr. Das wünsche ich Ihnen auch.
Der Autor
Ralph Gloor ist Inhaber von EPAKEA und begleitet Unternehmen und Organisationen, die sich weiterentwickeln wollen. Er unterstützt die Verantwortlichen und verschafft den notwendigen Raum für wirkungsvolle Zusammenarbeit, Umsetzung, Reflexion und Weiterentwicklung.
Der Beitrag erschien im topsoft Fachmagazin 22-1
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