IT-Unternehmer beschäftigen sich erfahrungsgemäss eher ungern mit ihrer Nachfolge. Sie hält diese bloss vom operativen Geschäft ab und erinnert sie an ihr fortgeschrittenes Alter. Auch wenn sie ihr Banker oder Treuhänder schon x-mal daran erinnert hat, das Thema fühlt sich dennoch ungut an und wird auf die lange Bank geschoben. Wer allerdings sein Unternehmen in gutem Zustand einem guten Nachfolger zu einem guten Preis überlassen will, sollte sich rechtzeitig damit auseinandersetzen.
(Bild: evolutionplan / shutterstock)
Das Thema Nachfolge bei IT- und Softwareunternehmen ist topaktuell. Die vier wichtigsten Gründe dafür sind:
- Die professionelle Unternehmens-IT entstand zwischen den 80er und 90er Jahren. Während dieser Zeit wurden viele, damals nannte man sie noch EDV-Unternehmen, von IT-Pionieren gegründet. Diese frühen Gründer sind mittlerweile in einem Alter angekommen, wo sie sich gerne zur Ruhe setzen möchten.
- Die IT hat sich in den letzten Jahren zum Zukunftstreiber Nummer 1 entwickelt, was ihr als Branche eine hohe Attraktivität verleiht. Die Mehrzahl der IT-Unternehmen wirtschaftet in einem Wachstumsmarkt, was am Ende bessere Renditen und höhere Wertsteigerungen verspricht. Das ruft auch Investoren auf den Plan.
- In der Corona-Pandemie hat sich die IT als krisensicher herausgestellt. Im Gegenteil, viele IT-Dienstleister konnten im vergangenen Geschäftsjahr 2020 sogar ihr «best year ever» feiern.
- Der hohe Anlagedruck im Finanzmarkt führt dazu, dass sich auch Investoren aus anderen Wirtschaftsbereichen für IT zu interessieren beginnen und dort investieren wollen.
Die genannten Gründe haben zur Folge, dass der Nachfolgedruck auf IT-Unternehmer wächst. Ich will in diesem Beitrag daher mehr Klarheit in die Motive, die praktischen Lösungen und in das geeignete Vorgehen bei der Suche nach einem Nachfolger bringen.
Vier Nachfolge-Phasen
Aus meiner langjährigen Beratungspraxis sehe ich IT-Unternehmer bei ihrer Nachfolge zeitlich durch die folgenden vier Phasen gehen.
- Phase 1: Spätestens ab Mitte Fünfzig beginnt sich bei den meisten ein schlechtes Gewissen einzuschleichen. Dieses wird oft vom langjährigen Finanzberater oder von Vertretern der eigenen Familie geschürt. Der Unternehmer «weiss», dass er sich langsam, aber sicher um seine Nachfolge kümmern sollte. Hört er doch oft, dass nicht selten die erste Lösung scheitert, so dass eine gelungene Nachfolge schnell mal fünf Jahre oder länger dauern kann.
- Phase 2: Mittlerweile hat sich der IT-Unternehmer dafür entschieden, seine Nachfolge anzugehen und zu lösen. Er schaut sich aktiv nach einem Nachfolger um und beginnt dabei bei der Familie (wenn es einen Sinn hat) und danach bei seinen Mitarbeitenden. Er stellt sich Fragen nach dem Wert seines Unternehmens und ganz praktisch nach dem Vorgehen.
- Phase 3: Führen die Bemühungen der zweiten Phase nicht zum Erfolg, so gelangt der IT-Unternehmer meist zum Entschluss, sein Unternehmen an Dritte zu verkaufen. Zusätzlich kommt hinzu, dass sich Finanzinvestoren in eine vorteilhafte Poleposition bringen wollen. Sie versuchen aus eigener Initiative, den IT-Unternehmer in einen Verkaufsprozess zu verwickeln, ohne dass er sich vorgängig mit anderen Nachfolge-lösungen auseinandersetzen konnte.
- Phase 4: Entweder hat sich der IT-Unternehmer bis anhin nicht um seine Nachfolge gekümmert oder alle bisherigen Versuche sind gescheitert. Auf Grund der Umstände (Alter, Krankheit, Burnout, Krise etc.) besteht aber Zeitdruck, der zu negativem Stress führt. Die einzige Frage ist jetzt noch: Wo und wie finde ich möglichst schnell eine Nachfolgerin, einen Nachfolger? Dass in solchen Situationen eher schlechte Nachfolgelösungen entstehen, versteht sich von selbst.
Typischerweise durchläuft der IT-Unternehmer die ersten drei be
schriebenen Phasen. Kommt er früh im Nachfolgeprozess (meist in Phase 2) zum Ergebnis, dass ein Verkauf an Dritte für ihn ohnehin die beste Lösung sei, so kann er diese Phase abkürzen. Die Phase 4 hingegen sollte er tunlichst vermeiden.
Nachfolge-Lösungen in der Praxis
Wir sehen in der Praxis vor allem folgende Nachfolgemodelle:
- Familie: Eher selten wird ein IT-Unternehmen innerhalb der Familie, meist an eines oder mehrere der Kinder, übergeben. Dazu muss der Nachwuchs allerdings mit dem entsprechenden Interesse und den beruflichen Voraussetzungen erstmal vorhanden sein, was in anderen Branchen deutlich öfter vorkommt als in der IT.
- Management-Buy-Out (MBO) oder Management-Buy-In (MBI): Im ersten Fall wird das Unternehmen an langjährige Mitarbeiter verkauft. Im zweiten Fall, wo solche nicht vorhanden oder diese nicht zum Kauf bereit bzw. fähig sind, wird ein neues Management von aussen geholt und am Unternehmen beteiligt. Im Sinne einer hohen Kontinuität stehen beide Modelle hoch im Kurs und sind beliebt. Oft scheitern die Pläne aber an einer für alle akzeptierbaren Finanzierungslösung, auch wenn ein MBO- oder ein MBI-Preis in aller Regel tiefer als der Marktpreis angesetzt wird.
- Verkauf an Dritte: Der Unternehmer verkauft seine Firma an einen strategischen Investor oder an einen Finanzinvestor. Liegt der Fokus beim ersten klar auf strategischen Überlegungen, so steht für den zweiten die Umsetzung einer Wachstumsstrategie mit den Zielen Wertsteigerung und Rendite im Vordergrund. Auf IT spezialisierte Finanzinvestoren sind heute oft kaum mehr von strategischen Investoren zu unterscheiden, verfügen doch auch sie über ein hohes Mass an IT-Fachwissen und Branchenkenntnissen und können so ihre Portfolio-Unternehmen professionell begleiten. Zusätzlich punkten sie mit ihrer finanziellen Power, die deutlich schnelleres Wachstum ermöglicht.
Gelingt keine der obigen Lösungen, so sehen wir ab und an eine geordnete Liquidation des Unternehmens, welches davor noch versucht, seine noch vorhandenen Wertgegenstände (Assets) zu verkaufen.
Selbstverständlich haben alle Lösungen ihre Vor- und Nachteile. Meist zeigen sich diese bei der Finanzierbarkeit, beim Aufbau einer tragfähigen Vertrauensbasis mit einem passenden Nachfolger oder bei den Einflussmöglichkeiten in der Phase nach dem Verkauf, dem sog. «Post Merger».
Weg zur erfolgreichen Nachfolge
Startet ein IT-Unternehmer seinen Nachfolgeprozess, so lässt er oft gleich zu Beginn eine Unternehmensbewertung erstellen. Diese vermittelt ihm zwar eine rechnerisch sauber hergeleitete Wertbasis, hilft ihm praktisch aber wenig. Am Ende ist ein IT-Unternehmen immer soviel wert, wie ein Nachfolger bereit ist, dafür zu bezahlen. Der Preis wird vom Markt bestimmt. Wir empfehlen daher regelmässig, vorerst auf eine Bewertung zu verzichten und dafür den Markt sprechen zu lassen.
Wichtiger ist es, zu Beginn die Frage nach dem «Warum» zu klären und insbesondere den Prozess des «Loslassens» in Gang zu bringen. Bis zum Tag X, wenn das Unternehmen dann an den Nachfolger übergeben wird, sollte die Abnabelung weitgehend abgeschlossen sein. Anderenfalls kann dies zu einem Showstopper führen.
Weiter sind klare Antworten auf die Frage «was ist mir bei der Nachfolge wichtig?» von zentraler Bedeutung. Sie stellen die Weichen in Richtung der passenden Nachfolgelösung. Ist es für den Unternehmer beispielsweise absolut wichtig, dass sein Lebenswerk mit dem bestehenden Team unter dem aktuellen Brand weitergeführt wird, so wird er einem MBO einem Verkauf an Dritten in der Regel den Vorzug geben müssen.
Da ein IT-Unternehmer seine optimale Nachfolge nur einmal lösen kann und diesbezüglich auch kaum Erfahrung hat, sollte er sich eine Person seines Vertrauens als Begleiter wählen. Steht ein Verkauf an Dritte im Raum, so empfiehlt sich unbedingt ein professioneller und erfahrener Berater, der Kenner der IT-Branche und entsprechend erfahren sein sollte. Dieser verfügt zusätzlich über die notwendigen Beziehungen zu potenziellen Investoren und kennt deren Investitionsstrategien. Alles Vorteile, die die Erfolgswahrscheinlichkeit des Nachfolgeprozesses massiv erhöhen.
Last but not least – sollte der Nachfolgeprozess wie jedes andere wichtige Projekt behandelt werden. Mit klaren Zielsetzungen, mit einer dazu passenden Strategie und mit einer konsequenten Umsetzung.
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Der Autor
Urs Prantl war über 20 Jahre Softwareunternehmer. Seit 2012 begleitet er IT- und Software-Unternehmen auf ihrem Weg zu nachhaltig gesundem Wachstum und ist als M&A-Transaktionsberater in Nachfolgesituationen tätig.
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