Wenn es um die schleppende Digitalisierung geht, werden häufig ältere Mitarbeitende als Bremsklotz identifiziert. Doch Studien zeigen: Nicht das Alter entscheidet, sondern die Haltung gegenüber Technologie.
Symbolbild von Vanessa Desiré Dazzy via Pixabay
Dass die Digitalisierung in Deutschland nicht richtig vorankommt, ist altbekannt und unstrittig. In einer Bitkom-Studie von 2025 geben 64 Prozent der befragten Unternehmen an, dass sie ihre eigene Entwicklung diesbezüglich als verzögert betrachten – das waren sogar zwei Prozent mehr als im Vorjahr. Und das, obwohl 52 Prozent sich des Problems bewusst und im Klaren darüber sind, dass sie digitalisierten Wettbewerbern gegenüber an Boden verlieren.
Als einen der Gründe, die zu dieser Situation geführt haben, nannten 31 Prozent der Befragten der DIHK-Digitalisierungsumfrage von 2025 mangelnde Akzeptanz im Unternehmen. In diesem Zusammenhang haben sich Patrick Verstner von der Universität Köln und Kilian Hampel von der Universität Konstanz sowie Claudia Ricci vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) unter anderem mit der Frage beschäftigt, ob der Mangel an Akzeptanz gegenüber der digitalen Transformation vor allem bei Mitarbeitenden im fortgeschrittenen Alter jenseits der 50 zu finden sei.
Die landläufige Annahme, die dem zugrunde liegt: Zum einen seien die älteren Semester Neuem gegenüber grundsätzlich skeptisch und kognitiv und psychisch nicht mehr flexibel genug, um mit disruptiven Veränderungen klarzukommen, wodurch sie diese im Alltag verzögerten. Zum anderen könnten sie wegen ihrer Positionen in betrieblichen Hierarchien, die sie im Laufe eines langen Erwerbslebens erworben haben, solche Veränderungen per Machtwort verhindern – nach dem Motto: Das haben wir schon immer so gemacht.
Die Forschenden fanden heraus, dass diese Argumentation nicht trägt.
Studie zeigt: Das Alter spielt eine untergeordnete Rolle
Vestner und Hampel ging es konkret um die Frage, wie gut Teams, deren Mitglieder unterschiedlich alt sind, bei Digitalisierungs-Projekten zusammenarbeiten. Dazu interviewten sie 300 Mitarbeitende eines Finanzinstituts und kamen zu der Erkenntnis: Das Alter war kein entscheidender Faktor, viel wichtiger war die Grundhaltung der einzelnen Team-Mitglieder, ein Effekt, den sie „Technologie Enthusiasmus“ nennen und als grundsätzliche Offenheit gegenüber digitalen Werkzeugen definieren.
Denn wenn einzelne Mitarbeitende bei der Digitalisierung keine Berührungsängste haben und gewillt sind, sich auch an Neuem zu versuchen, kann dies ansteckend wirken. Unternehmen profitieren dann davon, dass durch die positive Einstellung dieser Role Models auch bei anderen im Team die Bereitschaft wächst, sich neuen Lerninhalten zu öffnen.
Zudem hat diese grundlegend positive Haltung gegenüber technologischen Hilfsmitteln weniger mit dem Alter zu tun als mit vorangegangenen Erfahrungen: Wer bei der Arbeit mit Software schon zuvor Erfolge verbuchen konnte, ist eher geneigt, hier auch neue Wege einzuschlagen. Da die Benutzerfreundlichkeit von Unternehmenssoftware in den vergangenen Jahrzehnten kontinuierlich zugenommen hat, sind die Vorbehalte gegen sie entsprechend zurückgegangen. Gerade moderne Cloud-ERP-Systeme wie Haufe X360 bilden Geschäftsprozesse exakt digital ab, die zuvor analog oder mit isolierten Software-Produkten wie etwa Excel abgewickelt wurden. So erleichtern sie den Usern die Umstellung deutlich. Dabei betonen die beiden Forscher einen Punkt besonders: Junge Menschen, die mit Instagram, TikTok und anderen digitalen Tools aufgewachsen sind, sind hier nicht im Vorteil – sondern eher Menschen, die seit Jahren souverän mit Programmen wie Excel, Outlook oder Word umgehen können.
Unterschiede bei der Art zu lernen und neue Lernformen
Laut Verstner und Hampel sind die wissenschaftlichen Befunde in Sachen Lernfähigkeit bei jüngeren und älteren Menschen völlig klar: signifikante Unterschiede gibt es nicht – ausser bei der Art und Weise, wie man sich neue Inhalte erschliesst und mit ihnen umgeht. So beginnen Ältere häufig bei einer bereits bestehenden Wissensbasis und bewegen sich von dort aus in Richtung des Informations-Neulands, das sie sich dann erschliessen und ihre Fähigkeiten vertiefen. Jüngere gehen dagegen häufig eher explorativ vor und probieren einfach aus, nach der Methode „Versuch und Irrtum“. Im Endergebnis erzielen aber beide Gruppen sehr ähnliche Resultate.
Da die beiden ihre Untersuchung in einem Unternehmen der Finanzbranche durchführten, ist davon auszugehen, dass sie es mit Personen zu tun hatten, die vorwiegend Bürotätigkeiten ausführen – und dementsprechend häufiger mit digitalen Arbeitsmitteln zu tun haben, als dies in anderen Branchen der Fall ist. Für Letztgenannte liefert Claudia Ricci vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation ein interessantes Beispiel: Sie untersuchte ein Unternehmen aus der Pflegebranche, einem Bereich also, in dem die alltäglichen Tätigkeiten vorwiegend im direkten menschlichen Kontakt bestehen.
Hier konnten die älteren Mitarbeitenden nicht im selben Masse auf digitales Erfahrungswissen zurückgreifen wie in der Finanzbranche. Und tatsächlich punkteten die Jüngeren damit, dass sie als Digital Natives mit neu eingeführten digitalen Tools schneller und leichter zurechtkamen. Die Lösung: Das Unternehmen führte ein Reverse-Mentoring-Programm ein, bei dem die Jüngeren den Älteren die digitalen Systeme erklärten und beide Seiten voneinander lernen konnten – was hervorragend funktionierte.
Abschliessend lässt sich also sagen: Unternehmen können bei der Digitalisierung von einer altersdiversen Belegschaft profitieren, wenn Ältere ihr Erfahrungswissen und jüngere ihr exploratives Lernen einbringen. Ganz wichtig ist dabei, dass „Technologie-Enthusiasten“ andere anstecken und in den jeweiligen Unternehmen eine Kultur der Kommunikation auf Augenhöhe etabliert ist, die neue Lernmethoden begrüsst und fördert. Dabei müssen manchmal hergebrachte Hierarchien aufgebrochen werden, allerdings ohne dabei einzelne Gruppen abzuwerten. Zentrales Thema ist hier ein gut gestaltetes Change Management, das alle Mitarbeitenden ins Boot holt. Und dafür sind immer die Entscheider auf der Führungsebene verantwortlich.
Der Autor
Carsten Schröder ist CEO von Haufe X360
Haufe X360 c/o 2p team GmbH | 6300 Zug | www.haufe-x360.ch
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