COVID hat uns eine Menge beschert. Binnen kürzester Zeit mussten wir die Art und Weise des Umgangs mit Kunden, sowie auch mit uns selbst, umkrempeln. Neue Wege der Kommunikation und des Handeltreibens mussten her! Für viele von uns ist diese Reise noch immer eine sehr strapazierende Herausforderung, ohne ein Ende in Sicht. Aus dem Gröbsten heraus sind wir ebenfalls nicht, denn es folgen neue Aufgaben in Bezug auf das Unternehmen, für unsere Führungsprozesse und auf die eigene, persönliche und nachhaltige Leistung.
Es ist für Vorgesetzte keinesfalls klar, wie das richtige Gleichgewicht zwischen Kontrolle und Lenkung der Mitarbeitenden und der durch COVID neu gewonnenen Freiheit gestalten werden könnten. Selbst auf persönlicher Ebene ist man unsicher, wie es um die eigene Effektivität resp. Produktivität während und nach der Pandemie steht.
Während die einen durch COVID und die neue Verschmelzung der privaten und geschäftlichen Zeit profitiert haben, fühlen sich andere überfordert, isoliert, dadurch weniger engagiert und schlussendlich weniger produktiv. Solch ungelöste Situationen könnten die Geschäftsgänge enorm erschweren oder gar verunmöglichen. Abgesehen davon ist es im Interesse jeder Unternehmung, dass die Mitarbeitenden ein unbeschwerliches Arbeitsklima geniessen und sie somit für zukünftige Herausforderungen gewappnet sind.
War vor COVID alles besser?
Fairerweise müssen wir zugeben, dass einige durch COVID verschärfte Problemfelder bereits zuvor bestanden. Wir taten uns schwer damit, das richtige Gleichgewicht zwischen Lenkung und Freiheit zu finden, denn uns ist bewusst, der alte Führungsstil «Command and Control» ist nicht mehr zeitgemäss. Firmen wie die Zürcher Kantonalbank (ZKB) haben bereits vor der Pandemie begonnen, den beliebten Führungsprozess «Führung durch Ziele» zu hinterfragen und sogar abzuschaffen.
Ausserdem stellten wir einen Rückgang der Mitarbeiterproduktivität fest. Vielen fällt es schwer, den Fokus auf das Wesentliche zu legen und ihr Wohlbefinden zu erhalten, denn jeder sollte so handeln, dass es auch den eigenen Werten entspricht.
COVID als Katalysator für ein neues Führungsverständnis
Es ist offensichtlich, dass COVID als eine Art Katalysator fungiert. Um auch in Zukunft erfolgreich zu sein, müssen sowohl im Management – als auch persönlich – neue Richtungen eingeschlagen werden. Das Gute an dieser Krise sind Chancen für Veränderung und Wachstum.
Für Entscheidungsträger bedeutet dies ein neues Führungsverständnis, denn hier erfolgt der Wechsel eines Modells, das sich auf Führungskräfte und ihren Erfolg konzentriert, hin zu einem Modell, das sich auf das Wohlbefinden und die Entwicklung der Mitarbeitenden fokussiert. Für die Mitarbeitenden bedeutet dies, eine höhere Belastbarkeit zu erreichen. Aber auch die Fähigkeit, mit zunehmender Komplexität sowie vermehrten Rückschlägen umgehen und persönliche Energie als auch Umsetzungskraft nachhaltiger einsetzen zu können.
Wie kann das neue Führungsverständnis erreicht werden?
Wir arbeiten dabei mit drei grossen Wirkungshebeln um diese Probleme anzugehen: Die «3 Powers of Focus, Health and Purpose» (siehe Abbildung oben).
Erstklassige Effekte ergeben sich, wenn wir dieses neue Verständnis mit dem Aufbau positiver Gewohnheiten in diesen Bereichen kombinieren:
- Als Vorgesetzte gewinnen wir an eigenen Skills und organisatorischer Leistung
- Als Mitarbeitende fühlen wir uns motivierter, leistungsfähiger, performanter und zufriedener
- Plus: Wir bauen nachhaltigen Erfolg und stärken uns für zukünftige Herausforderungen im Privat- und Unternehmensbereich
Die Autoren
Martin Benz (l.) ist Geschäftsführer von PROCED. Anthony Cerquone (r.) ist HR Consultant und Partner. Beide sind von den Chancen der COVID-Pandemie überzeugt und unterstützen Firmen in der Unternehmens- und Führungsentwicklung. Dabei blicken sie auf mehr als 60 Jahre Erfahrungswissen zurück. www.proced.ch | www.konflikt-als-chance.ch
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