Mittagspause. Die Kollegen warten vor dem Lift auf dem Weg zur Kantine. Hauptgesprächsthema – mangelnde Kommunikation unter den Kollegen und der Chef mit seinem „das haben wir immer schon so gemacht“. Im Flur hängt das Plakat mit der neuen Unternehmensleitlinie „AGIL & DIGITAL“. Könnte der Bruch zwischen Strategie und Umsetzung grösser sein?
In vielen Unternehmen ist der Kulturwandel noch nicht angekommen. Doch was sind die Stolpersteine? Der erste und herausforderndste Schritt: Ein Umdenken auf Management- und Führungsebene. Denn der digitale Wandel der Unternehmenskultur bedeutet eine besondere Form der Zusammenarbeit und somit auch eine besondere Form des Führens. Arbeitsorganisation, Arbeitsinhalte und die qualifikatorischen Anforderungen werden sich aufgrund einer zunehmend digitalen und vernetzten Organisation und eines sich stetig wandelnden Marktumfeldes zukünftig weiter wandeln.
Aufbau und Management einer digitalen Unternehmenskultur
Digitalisierung fungiert als "Enabler". So ermöglichen neue Technologien die Verschlankung und effizientere Gestaltung von Prozessen und eine stärkere Vernetzung im Unternehmen und untereinander. Sie wirkt sich aber auch auf die Ansprüche und das Verhalten von Kunden aus, die wiederum neue Anforderungen an Kommunikation und Organisation stellen. Die Digitalisierung ermöglicht darüber hinaus auch eine zeitliche, örtliche und organisatorische Flexibilisierung der Arbeit. Diese Entwicklung wird in der Regel von den Mitarbeitenden positiv aufgenommen. Allerdings sind mit mobiler Arbeit für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch Gefahren verbunden, beispielsweise durch ständige Erreichbarkeit.
Um den steigenden Anforderungen und Strukturwandel gerecht zu werden, setzen Unternehmen heute zunehmend auf agile Arbeits- und Projektmanagement-Methoden. Der Fokus liegt dabei auf Themen, bei denen sich jeder Mitarbeiter einbringen kann – egal ob Fach- oder Führungskraft.
Das Resultat: kleine, themenorientierte Teams, die eine kontinuierliche Verbesserung mit Hilfe kurzer Entwicklungszyklen erwirken. Das Geheimnis liegt im Einbeziehen von sich verändernden Rahmenbedingungen in jeder Stufe des Prozesses. Durch das konstante Mitwirken der einzelnen Teammitglieder steigt die Motivation und Anerkennung im Vergleich zu klassischen Unternehmensstrukturen. Auch die Auswirkungen auf den Geschäftserfolg sind für sie unmittelbar spürbar. So wird laut einer Befragung im Rahmen des Haufe Agilitätsbarometers 2017 dem klassisch hierarchischen Führungsmodell einen negativen Effekt auf den Geschäftserfolg zugeordnet.
Quelle: Haufe
Kulturwandel: Status Quo
Generell steht die Mehrzahl der Mitarbeiter dem Thema Digitalisierung positiv gegenüber – je höher der Digitalisierungsgrad im Unternehmen, desto grösser die Attraktivität des Unternehmens. Aktuelle Studien machen deutlich, dass sich viele Unternehmen in Deutschland allerdings erst am Anfang einer digitalen Transformation befinden. So stellt insbesondere für den Mittelstand die Definition neuer Organisationsstrukturen eine besondere Herausforderung dar.
Der Erfolg gewachsener Unternehmen geht oft mit klassischen Rollenbildern einher. Die bisherige Unternehmenskultur muss aufgrund der neuen Herausforderungen einem Wandel unterzogen werden. Grosse Unternehmen verstehen die Digitalisierung als übergreifende Strategie und haben generell eine entsprechende Digitalisierungsstrategie bereits formuliert. Allerdings sind die klassischen Organisationsstrukturen auch in den grossen Unternehmen nur schwer aufzubrechen. Neben starren Hierarchien sind vor allem Entscheidungsfreiheiten durch komplexe Freigabeprozesse eingeschränkt.
Gerne holt man sich in den grossen Unternehmen das Know-How von aussen, um sich organisatorisch neu aufzustellen. Auch Kooperationen mit Start-Up Unternehmen geben neue, innovative Impulse. Doch leider ist oftmals der Druck in den grossen Unternehmen nicht ausreichend, um eine digitale Unternehmenskultur konsequent und nachhaltig im Unternehmen zu verankern. Solange Zielvorgaben unverändert bleiben, bewirkt selbst eine digital affine und kommunikative Führungskraft keine massgeblichen Veränderungen.
Agilität im Branchenvergleich
Ein Positivbeispiel für das Schaffen einer erfolgreichen digitalen Unternehmenskultur ist die IT-/Softwarebranche. Branchen mit kurzen Produktlebenszyklen weisen in der Regel einen höheren digitalen Reifegrad aus. Die Schnelllebigkeit der Produkte und hohe Innovationsraten fördern die Digitalisierung.
Quelle: Kienbaum
Insbesondere amerikanisch orientierte Unternehmen setzen schon seit längerer Zeit auf innovative, digitale Organisationsstrukturen. Dazu gehören selbstverantwortliches, interdisziplinäres Arbeiten und eine Organisation in Grossraumbüros, „Stirn an Stirn“ mit dem Management. Eine Denkweise, die sowohl in Deutschland als auch in traditionellen Branchen nur teilweise angekommen wird. Aktuelle Studien belegen, dass in Deutschland weniger Open Space als vielmehr die Flexibilisierung der Arbeit und das lebenslange Lernen eine relevante Rolle in puncto Arbeitswelt 4.0 spielen.
Quelle: Deloitte
Fazit – Die Führungskraft als Treiber der digitalen Unternehmenskultur
Führungskräfte leisten einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg oder Misserfolg der digitalen Transformation eines Unternehmens. Im Rahmen der Digitalisierung entscheiden Manager nicht mehr nur über Fach- oder Führungskraft, sondern fördern selbstverantwortliches Arbeiten. Kulturwandel braucht ein systematisches Transformationsmanagement. Nur so kann digitale Innovation vorangetrieben und gelebt werden.
Dies erfordert vom Management vor allem, Rahmenbedingungen und Bühnen zu schaffen, mit denen sich Innovation vorantreiben lässt und organisatorische sowie individuelle Kompetenzen weiterentwickelt werden können. Und nicht zuletzt spielt auch die „Digital Experience“ für Mitarbeiter im eigenen Unternehmen eine wichtige Rolle.
Autorin:
Eva-Christiane Diemar,
Senior Consultant Strategie & Kommunikation
Über Vision11:
Als Experten für digitales Beziehungsmanagement unterstützen wir Unternehmen dabei, positive Markenerlebnisse zu erzeugen – ganz gleich an welchem Punkt sich der Kunde in seiner Customer Journey gerade befindet.
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