Die Corona-Pandemie hat uns eines gelehrt: Nur Unternehmen, welche die Digitalisierung vorantreiben, bleiben nach der Krise wettbewerbsfähig. Dazu braucht es Mut und Entschlossenheit.
Die herausfordernden wirtschaftlichen Aussichten und die anhaltende Unsicherheit zwingen die Unternehmen dazu, schwierige Entscheidungen zu treffen. Einige ziehen sich zurück, ergreifen Sparmassnahmen und konzentrieren sich darauf, den Sturm zu überstehen. Andere hingegen versuchen sicherzustellen, dass sie am Ende der Krise stärker sein werden als heute und treiben die digitale Transformation voran. Sie haben verstanden, dass die Krise den Übergang zur Digitalisierung erheblich beschleunigt und dass sie ihre Organisation grundlegend umkrempeln müssen.
Die Pandemie hat deutlich gemacht, wie verwundbar Unternehmen wirklich sind. Firmen mit analogen Vertriebskanälen mussten zusehen, wie ihre Umsätze wegen der Pandemie zusammenbrechen, während die Online-Bestellungen anderer Firmen durch die Decke gehen. Das zeigt: Technologisch orientierte Unternehmen können schneller skalieren und sind in der Lage, sich veränderten Umständen besser anzupassen.
Für viele Unternehmen ist es darum höchste Zeit, ihre digitale Transformation zu beschleunigen. Sie sollten aber in zwei Dimensionen denken: Sie müssen einerseits ihre Organisationsstruktur anpassen, andererseits müssen neue Geschäftsfelder gefunden werden. Nur mit diesem doppelten Ansatz wird man ein leistungsstarkes digitales Unternehmen. Zudem sollte man drei Grundprinzipien beachten:
- Es braucht Flexibilität und schnelle Entscheidungen. Fest verwurzelte Systeme wie Hightech-Stacks, Berichtslinien und Prozesse sind der Dynamik der aktuellen Krise oft nicht gewachsen.
- Das Ausmass der Krise muss mit Kühnheit in der Reaktion gekontert werden – stets auf der Grundlage eines soliden Risikoverständnisses.
- Es braucht ein Bekenntnis zu einem ganzheitlichen Ansatz. Digitale Initiativen müssen das gesamte Spektrum der Abhängigkeiten berücksichtigen: Systeme, Menschen und Prozesse.
Wohin – und mit welchem Fahrplan?
Die Beschleunigung des digitalen Wandels erfordert, dass Unternehmen ihre Roadmaps sowie die ihnen zugrunde liegenden Annahmen über Wert und Machbarkeit der digitalen Transformation neu bewerten. Der Fahrplan sollte sowohl mit dem Führungsteam als auch mit den wichtigsten Linien- und Funktionsleitern abgestimmt werden.
Die Geschäftsführung sollte dann die kritischen Rollen bestimmen. Dafür ist es wichtig, deren Aufgaben zu präzisieren und diese auf das Wesentliche zu beschränken. Es braucht solide Teams, klare – in der Regel erweiterte – Entscheidungsrechte und natürlich ein angemessenes Budget.
Checkliste für Führungskräfte
- Verfügen Sie über eine geschäftsorientierte Technologie-Roadmap, die neue Annahmen über Ihre Branche beinhaltet? Achten Sie auf das Tempo! Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter und Regulierungsbehörden müssen mit der digitalen Transformation Schritt halten können.
- Entsprechen Ihre Ressourcen – auch dort, wo Ihre allerbesten Talente eingesetzt werden – Ihren digitalen Bestrebungen?
- Spiegelt Ihre Roadmap die "Verhaltensänderungen auf der letzten Meile" wider, die notwendig sind, um Ihr Transformationsprogramm durchzuhalten?
Geschäftsaufbau als Fähigkeit
Viele Unternehmen können dem Tempo der Krise und der Veränderung des Kundenverhaltens nur gerecht werden, wenn sie eine Struktur ausserhalb des Kernunternehmens aufbauen. Dabei müssen sie einen strukturierten Ansatz verfolgen – einschliesslich einer klaren Strategie, um die richtige Balance zu finden zwischen der Unterstützung durch das Unternehmen und der operativen Freiheit.
Die Geschäftsleitung hat eine Schlüsselrolle inne. Sie stellt sicher, dass das Unternehmen nicht nur ein neues Geschäft startet, sondern eine langfristige Fähigkeit zum Geschäftsaufbau entwickelt. Es gilt neue Wachstumsquellen zu erschliessen und sich gegen künftige Unsicherheiten abzusichern.
Checkliste für Führungskräfte
- Wie schaffen Sie einen Ausgleich zwischen den Vorteilen, die ein Grossunternehmen bieten kann, und der Freiheit, die das neue Unternehmen braucht, um zu gedeihen?
- Wie wird das Managementteam den Erfolg des neuen Geschäfts nach drei, sechs und zwölf Monaten nach der Einführung messen? Wie werden sie das Kundenfeedback miteinbeziehen?
- Welche externen Partnerschaften prüfen Sie, um das neue Geschäft aufzubauen und zu skalieren?
Etablieren Sie eine Lernkultur
Wegen der aktuellen Krise sind Unternehmen gezwungen, sich mit beispielloser Geschwindigkeit weiterzuentwickeln. Man muss bereit sein, wenn sich die Wirtschaft wieder erholt, aber man muss auch sicherstellen, dass sich die alten Arbeitsweisen nicht wieder einschleichen sobald die Krise abklingt. Es gilt agile Teams zu bilden, die an Zielen und nicht nur an Aufgaben arbeiten.
Die ideale und effektivste Teamgrösse liegt bei fünf bis neun Personen. Die Teams müssen selbstbestimmt und iterativ arbeiten. Und sie müssen die Fähigkeit entwickeln, sich anzupassen. Es braucht eine Kultur des Experimentierens, Lernens und Iterierens.
Checkliste für Führungskräfte
- Arbeiten Ihre Unternehmensleiter, Technologen und Kontrollorgane zusammen, um kontinuierliche Verbesserungen zu erzielen, die sich am Kundenwert orientieren?
- Wie sieht "Testen und Lernen" für jede Ihrer strategischen Initiativen aus? Wie erfassen Sie Misserfolge und wie lernen Sie aus diesen?
- Haben Sie ermittelt, welche Elemente Ihrer derzeitigen Arbeitsweise Sie bewahren wollen? Wie wollen Sie diese in die neuen Abläufe integrieren?
Talente erkennen – und fördern
Wenn die wirtschaftlichen Auswirkungen der Krise voll zum Tragen kommen, wird der Druck zur Kostensenkung weiter zunehmen. Unternehmen werden mit schwierigen Personalentscheidungen konfrontiert sein. Gleichzeitig braucht es aber die richtigen Personen an der richtigen Stelle. Interne Talente sollten darum erkannt und weitergebildet werden. Dies bedeutet, eine Talent-Roadmap zu entwickeln.
Qualifikationspools sind für eine Erholung von zentraler Bedeutung. Im Technologiebereich zum Beispiel sollte der Schwerpunkt auf dem Aufbau einer Basis von Spitzeningenieuren liegen, die zehnmal produktiver sind als weniger versierte Entwickler.
Auch die Ausbildung selbst wird tiefgreifende Veränderungen erfahren. Die neue Welt der Fernarbeit führt dazu, dass sich die Menschen an neue Werkzeuge und Prozesse gewöhnen. Dies stellt eine Gelegenheit für die Ausbildung dar. Man kann die Programme skalieren: kürzere, "mundgerechte" Lernmodule, die auf den Einzelnen zugeschnitten sind und dann geliefert werden, wenn sie benötigt werden.
Checkliste für Führungskräfte
- Können Sie darlegen, warum ein frischgebackener Absolvent der Ingenieurswissenschaften gerade in Ihrem Unternehmen arbeiten sollte?
- Haben Sie eine Talent-Roadmap, die so detailliert ist wie Ihre technische Roadmap?
- Wie verfolgen Sie die Lernprozesse auf individueller Ebene?
Der Fortschritt braucht Investitionen
Technologie ist eine zentrale Werttreiberin und nicht nur eine unterstützende Funktion. Sie muss zusammen mit einer organisatorischen Veränderung eingesetzt werden – von der Unterstützung der Fernarbeit bis hin zur Skalierung digitaler Kanäle für wachsende Kundenzahlen.
Die Erkenntnis des Technologiewerts ist von entscheidender Bedeutung, denn allzu oft waren die Kosten der wichtigste Faktor, wenn es um die Digitalisierung geht. Es braucht Investitionen in die Modernisierung von Altsystemen, in die Entwicklung von Mikroservice-Architekturen oder in den Aufbau eines neuen Technologie-Stacks.
Auch Daten und deren Analysen werden immer wertvoller. Weitere Digitalisierungsinitiativen könnten die Entwicklung einer 360-Grad-Ansicht des Kunden, die Einführung einheitlicher Werkzeugsätze und Prozesse oder die Modernisierung der Datenarchitektur und der Umstieg auf die Cloud sein.
Der Aufschwung wird kommen: Geschäftsleitungen, die ihre Unternehmen am effektivsten auf eine digitale Zukunft vorbereiten, werden die besten Chancen haben.
Checkliste für Führungskräfte
- Wird Ihre digitale Transformation durch moderne Software-Entwicklungsmethoden unterstützt? Und treiben Sie die Lieferfähigkeiten voran?
- Verfügen Sie über eine robuste und föderierte Datenverwaltung, um eine breite und kontinuierliche Nutzung der Daten an der Front zu ermöglichen?
- Investieren Sie mindestens so viel in den Aufbau von Überzeugung und Handlungsfähigkeit wie in Technologie?
Der Autor
Als Digital Veteran und ehemaliger CIO/COO von Interdiscount ist Frederik Thomas ein visionärer Treiber des digitalen Wandels und begleitet heute Geschäftsführer und Verwaltungsräte in Ihrem digitalen Kompetenzaufbau durch Coaching, proaktive Identifikation und Rekrutierung digitaler Führungskräfte (www.searchandco.com).
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